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農機“剩者為王”時代,大咖教你五招渡過難關!

農機“剩者為王”時代,大咖教你五招渡過難關!

發布:2017年12月13日 修改:2017年12月13日 所屬分類:行業動態 訪問統計:3941

 

農機剩者為王時代,大咖教你五招渡過難關!

 
最近采訪了一位頗有名氣的農機制造企業老總,他認為2017年傳統農機行業整體下滑才只是開了個頭,后幾年日子會更難過,行業將會經歷一個大浪淘沙的過程,數以百計的企業將慘遭淘汰,這將是個痛苦的過程,已經不再是以前勝者為王而是剩者為王,就像當年紅軍二萬五千里長征,出發時十萬人,到陜北時只剩下3千人,而這3千人就是革命的火種。
 
筆者非常欣賞他的剩者為王觀點。那么問題來了,做為上萬家農機企業的一員,你又憑什么成為剩者,并且最終為王呢?以下就是根據和這位老總交流時筆者的一些思考。
 
 
01
剩者為王品牌策略
 
說一千道一萬,對于一家農機經銷商來說,好品牌就是一切,能代理一個好品牌就能少奮斗二十年,所以非常清楚,在行業不景氣時,首先要千方百計的保住現在的品牌,尤其是象迪爾、久保田、凱斯紐荷蘭、東方紅等一線高端品牌。
 
但要保住高端品牌也并非易事。又到一年年底了,最近國內國外的幾家大企業都在密集的調研市場,據說都在醞釀渠道調整方案,迫于業績壓力,這些大企業都在推動渠道密植和網絡下沉,而調整對象就是今年業績不佳的經銷商,要么取締代理權,要么砍掉一部分區域,要么在同一個地方再設一到兩家經銷商。
 
雖然保住高端品牌并非易事,但是只有努力了才有希望,哪怕是地盤小了,但只要保住了牌子就有東山再起的本錢,在這個基礎上再進行品牌優化組合,成功的路上并不擁擠,只因為堅持的人不多。高、中、低品牌合理搭配:國際高端品牌樹形象保利潤,國內一線品牌走量保品牌影響力,國內二線品牌擠利潤,跑現金流。
 
 
02
剩者為王產品策略
 
 
市場營銷學的鼻祖菲里普.科特勒倡導的“4P”模型里產品排在第一位,產品統領企業營銷全局,可見產品在營銷里重要性,筆者也十分認同科特勒的觀點,脫離了產品談營銷就如同只談感情不結婚一樣是在耍流氓。
 
在行業洗牌期的剩者為王時代,不同體量企業,應該采取截然不同的產品策略。
 
大企業規模大,體量大,當然家底也厚,抗風險能力要強,應該聚焦主航道,以保持現有的優勢產品為核心,在這個階段大企業要通過綜合實力來實現剩者為王的目標。
 
市場經濟事實上就是過剩經濟,從家電、工程機械、汽車等行業看,大企業通常做法是通過一輪接一輪的價格戰,將過剩產能和小企業一起掃地出門,最后剩下來的,才有可能成為王者。
 
而對于小企業,在行業洗牌期,靠以前那種模仿、低價競爭的模式已經難以為繼了,因為整個行業都沒有利潤空間了。這種現象在農機行業非常普遍,比如微耕機行業,現有生產企業400多家,但整個行業已經陷于微利和虧損邊緣,每年有50多家小微企業退出,所以小企業要采取和大企業完全不同的營銷策略,大企業要聚焦主航道,而小企業就要走差異化,要尋找沒有被大企業關注的細分領域,但一定要循著國家農機補貼政策、國家產業政策重點支持的領域,比如經濟類作物、設施農業、環保設備等。
 
所以在剩者為王時代,大企業聚焦優勢產品,靠規模和綜合實力生存,而小企業要通過差異化生存。
 
 
03
剩者為王渠道選擇
 
 
在行業下行期,企業之間競爭的焦點都將由對補貼政策的追逐,對產品的盲目崇拜轉向對銷售通路的爭奪,誰占領最后一公里,誰才有機會和用戶接觸,所以剩者為王時代必然也是渠道為王。
 
無論是大企業還是中小企業,面對競爭壓力,所有企業都會選擇渠道下沉和網絡密植,但體量不同的企業在具體操作上也有區別。
 
很明顯,大企業應該將自己渠道由省級市場和地區市場下沉到縣級渠道上,以縣級市場為渠道重心,將以前只有省代和地區代享受的優惠商業政策直接給縣級經銷商,給縣級經銷商足夠的利潤空間,讓他們去發展鄉鎮級網絡。
 
事實上現在幾乎所有的大企業已經在這么干了,筆者前幾天去佳木斯,一家跨國公司原來在當地只有一家總代理,今年一分為三,明年計劃三分為九,這正是所謂的渠道下沉,網格密植。
 
對于中小企業和小微企業,渠道下沉應該要比大企業做的更深入更徹底,要直接到鄉鎮,甚至大的行政村里發展網絡,鄉鎮的農機門市部、修理鋪、農資店都可以成為自己的銷售點。在必要時,中小企業還可以直接到鄉鎮自建直營門店,比如重慶、濰坊、臺州等地的中小農機企業就直接到鄉鎮建立直營點,這樣做的好處是將層層批發環節的利潤直接留給用戶,能極大的增強價格競爭力,如鐵鎖橫江,可以將大品牌攔截在縣級市場,使其接觸不到終端用戶,成了無本之木,無源之水,最終困死在高端渠道。
 
 
04
剩者為王精益制造
 
 
關于生產管理的思想,在全球管理界公認的只有兩種:以福特為主的大規?;a模式和以豐田為主的精益制造模式,這兩種模式都有大量的忠實擁躉。筆者發現這兩種模式也有很強的周期性,一般情況下,在經濟高速發展周期,大規模生產模式會有更多的追隨者,但一旦經濟發展停滯,企業日子不好過的時候,精益制造的價值就會又一次被重新發現。
 
企業選擇什么性質的制造管理模式也與企業所處的發展階段、競爭環境相匹配的。當前,對于中國農機行業,筆者認為是學習和實施精益制造的最佳時期。
 
管理學界稱豐田生產方式為窮人管理學。豐田公司提出了以徹底消除浪費為核心的精益管理理念:以銷定產,全部銷售;按必要的數量多頻次準時采購、生產、發貨,只有這樣才能使有限的資金用到刀刃上,并且周轉的更快;以人為本,一人多崗,發揮人的積極性和創造力,一言以敝之;不浪費或少浪費,用最少的資源、最少的人力,按時生產出性價比最好的產品。
 
由此可見,豐田精益生產是在貧瘠、惡劣環境中生長出的管理之花。這正是它長盛不衰,歷久彌新的真因所在,這種管理思想前提是企業將自身定位為窮人,企業管理者要成為能做無米之炊的巧媳婦,并且這種的文化要成為企業的基因。
 
在前幾年,筆者不會像今天這樣不遺余力的鼓吹精益管理,因為在行業快速成長期,企業的賺錢機會很多,并且賺錢也很容易,并且實事求是的說,在行業的快速成長期,企業的供貨能力是核心競爭力,管理在這一階段并不會受重視,所以說了也是白說,但今天的農機行業,情況已經發生了根本的變化,在技術進步、產品質量普遍提高、需求飽和的環境下,誰的生產成本更低,誰的產品性價比更高,誰就提前領到了免死金牌,也就有成為剩者的可能。
 
從歷史淵源看,今天許多農機企業遇到了和當年豐田公司同樣的境遇,而從現實情況看,在華日資農機企業經營情況普遍比歐美、中資企業好,所以從大環境看,國內農機企業學習豐田的精益制造是現實的選擇,并且是最好的時機,因為行業整合才剛剛開始,大家都有機會改變現狀,另外身邊就有日資企業老師,學起來也不難。
 
 
05
剩者為王管理提升
 
 
管理出效益在剩者為王時代將由空洞的口號變成實實在在的行動,企業至少要在以下幾個方面去努力:
 
精減機構,合并職能。公司在發展過程中,會不可避免的出現機構擁腫,職能虛增現象,這就象人身上的贅肉,剛開始不明顯,時間長了就變成啤酒肚和游泳圈了,不但不創造價值而且會影響身體健康。
 
在行業下行期,是精減機構的最佳時機,因為只有這個時期,老板才會下定決心動大手術。另外隨著信息化手段的發展,全世界的企業都在機構瘦身,具體的措施是只保留必要的職能,現有的部門只保留必要的人員,重疊的職能大合并,或大部門制,如一個總經辦可以搞定行政、人事、后勤、公關、接待、戰略等職能。
 
裁撤冗員,引進活水。企業經營時間長了,就會出現有用人才大量流失,而沒有價值的小白兔和冗員卻大量的沉淀,這些人貌似離不開,實質上并不影響正常經營,所以要在精減機構時把大量冗員清理出去,同時引進精兵強將,通過新人做鯰魚來激活死水。
 
精打細算,艱苦奮斗。在行業下行期,精打細算是必要的,平時沒有注意到的出血點這個時期就是大窟窿了,不該花的費用堅絕不花,度過了難關才從頭再來。
 
銷售為王,全員營銷。企業的基本價值就是制造產品,在滿足用戶需求時自己獲得收益,從這個角度看,能不能把產品銷售出去就成為活下去的基本命題。
 
轉載自《大田農舍》公眾號
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